Il 62% delle aziende liguri presenta un buon livello di benessere organizzativo: il dato che però deve far riflettere maggiormente è che nel 38% delle imprese esso è considerato insufficiente o appena sopra la sufficienza. E’ quanto emerge dal Progetto “Benessere Organizzativo nelle Aziende Liguri – Ascolto e analisi per una crescita sostenibile”, iniziativa strategica di Fondirigenti (fondo interprofessionale per la formazione continua dei dirigenti promosso da Federmanager e Confindustria) nell’ambito della quale è stata realizzata un’indagine rivolta alle aziende e ai manager del territorio ligure i cui risultati sono stati presentati questo pomeriggio nel corso del convegnodi chiusura del progetto organizzato da Manager Solutions Liguria, società operativa di Federmanager Liguria, in cooperazione con Confindustria Liguria e DIH Liguria.
Al convegno sono intervenuti Massimo Sola (Confindustria Liguria), Luca Barigione (Presidente Federmanager Liguria), Roberto Casini (Presidente Manager Solutions Liguria), Carmelo Cassibba (Presidente del Consiglio Comunale di Genova), Massimo Sabatini (Direttore Generale Fondirigenti), Guido Conforti (Direttore DIH Liguria), Luciano Grasso (Health City Manager Comune di Genova).
All’indagine, partita a giugno 2022, hanno partecipato circa100 dirigenti e manager apicali e oltre 200 tra collaboratori e impiegati di 29 aziende della Liguria (il 54% della provincia di Genova, il 18% dell’imperiese, il 18% del savonese e il 10% dello spezzino) ripartite tra piccole (35%), medie (45%) e grandi (20%) imprese e con fatturato fino a 10 milioni di euro (il 31%), fino a 50 milioni (il 27%) e oltre 50 milioni (il 42%).
“L’andamento del mercato del lavoro post pandemia ha messo in evidenza la difficoltà di molte imprese a reperire figure professionali qualificate – ha osservato Giovanni Mondini, Presidente Confindustria Liguria –, in taluni casi addirittura a trattenerle, con ripercussioni significative sull’operatività. In questo contesto, la ‘reputazione aziendale’, cui contribuisce in modo importante il benessere organizzativo, gioca un ruolo decisivo nella capacità delle imprese di attrarre e quindi fidelizzare i propri collaboratori”.
“Stante la crisi in atto nella cultura organizzativa piramidale e negli stili manageriali tradizionali con crescente malessere e demotivazione al lavoro – ha affermato Luca Barigione – è chiara l’urgenza di ripartire dal benessere organizzativo per sostenere il sistema, le persone e le relazioni. Da qui l’indagine che fotografa la complessità delle dimensioni interconnesse e le possibili nuove metriche per correlare business e benessere”.
“Quando si parla di benessere organizzativo si va oltre la soddisfazione che è relativa ai bisogni di base come necessità fisiologiche, remunerazione per il mantenimento, pagamenti regolari e sicurezza – ha spiegato Laura Torretta, membro del comitato scientifico e del team dei manager facilitatoridi Manager Solutions Liguria – Per raggiungere il benessere del sistema organizzativo è necessario includere i bisogni evolutivi del contesto nelle sue parti e nel suo insieme. Il 38% di aziende che non riescono a realizzare questo obiettivo è ancora una percentuale troppo elevata, così come sono punti critici la polarizzazione tra vertice e collaboratori e tra diversa priorità tra le quattro dimensioni in analisi”.
Dall’indagine è emerso che tra gli attori della governance (imprenditori, dirigenti, manager) delle aziende intervistate si rilevano nette differenze di approccio e di intervento rispetto al benessere organizzativo, differenze spesso correlate alla governance societaria, non tanto nel senso delle dimensioni aziendali quanto all’appartenenza ad un Gruppo, circostanza che amplifica la ‘dipendenza decisionale’. Le aziende a conduzione famigliare inoltre hanno minori competenze e strutturazione ma maggiore autonomia e capacità decisionale. I manager di Gruppi nazionali o multinazionali, infine, fanno emergere talvolta un senso di ‘impotenza’ o ‘limitazione’ nelle decisioni.
Indicando i quattro elementi costitutivi del benessere organizzativo (Strategia, Cultura, Leadership, Processi & Pratiche) è la Cultura a presentare molti elementi valoriali poco diffusi: essa ha ancora credenze da elaborare che aumentano stress, separazione, lamentela e negatività.
“La cultura manageriale deve mediare il gap tra ‘come mi vedo e come mi vedono’ – ha aggiunto Torretta – deve formare il middle management, deve vedere la ‘persona’ oltre la business card, prendersi cura di sé, delle relazioni e del team”.
“Il ruolo della formazione nella promozione di una cultura manageriale innovativa e attenta al benessere organizzativo è fondamentale – ha ricordato Massimo Sabatini, Direttore Generale di Fondirigenti – Alle imprese servono manager preparati in grado di intercettare i fabbisogni dei collaboratori e creare un ambiente lavoro in grado di garantire il giusto equilibrio tra vita lavorativa e well-being. Un contributo importante fornito dal progetto – realizzato dal Fondo nell’ambito delle proprie iniziative strategiche – è il modello di rilevazione della readiness aziendale che consente un’autodiagnosi del grado di preparazione dell’impresa rispetto ai temi del benessere organizzativo e l’identificazione dei gap di competenze da colmare attraverso la formazione. La conoscenza di ciò che accade sul territorio è, infatti, fondamentale per rendere sempre più efficace l’attività di promozione della formazione manageriale”.
Dal convegno ecco le possibili soluzioni che devono partire necessariamente dai leadership team in ascolto e co-progettazione con i collaboratori per essere un sistema in evoluzione a sostegno della crescita sostenibile.
È fondamentale investire tempo ed energia per una maggiore consapevolezza condivisa e collaborazione, per la riformulazione di credenze e limiti culturali, sostegno delle buone pratiche, sane consuetudini e diffusione dei valori positivi, per la riorganizzazione del lavoro, per un piano di comunicazione interna efficace di condivisione con tutte le parti del sistema nessuno escluso, e per la formazione del ‘middle management’ e dei capi tecnici per una ‘servant leadership’ che allinei al centro persona e produttività.